CFO Raf van de CijferFabrik aan het woord

• Wat zijn de moeilijkste beslissingen die een CFO moet nemen?

“Wat ik de laatste 4 à 5 maanden merk, is dat iedereen toch wel met een onzekerheid kampt. Je voelt een recessie aankomen doordat de brandstofprijzen zo sterk gestegen zijn én tegelijkertijd komt er begin januari een indexatie aan. Dit heeft een sterk effect op het maken van de budgetten van 2023, waarbij de personeelskost enorm doorweegt. De discussies rond het personeel vind ik toch één van de moeilijkere aspecten binnen mijn job. Ik probeer in deze onzekere tijden dan ook eerder te gaan kijken naar die segmenten waar groeipotentieel in zit om daar dan vervolgens extra op in te zetten.”

• Wat zijn enkele van jouw verwezenlijkingen in de afgelopen jaren? Waar ben jij trots op?

“In een intake gesprek met mijn klanten zeg ik altijd dat ik hen mee in een leertraject neem. Ik ben dan ook geen consultant, maar eerder een financiële coach. Dit laatste zeg ik heel bewust, want als ik met mijn klanten werk rond het financieel of cashplan dan trek ik dat uiteen in 3-4 werksessies die ongeveer een anderhalve week à twee weken uit elkaar liggen. Tussen die werksessies moeten zowel ikzelf als de bedrijven waarmee ik samenwerk huiswerk maken.”

“Waarom ik kies voor een leertraject? Als je financiering moet halen bij een bank, dan zijn die altijd erg blij als de klant extern begeleid wordt. De klanten waar ik voor werk moeten echter meestal naar investeerders gaan, en die gaan de ondernemer meerdere keren willen zien. Als die ondernemer in die gesprekken moet zeggen ‘dit moet ik aan Raf vragen’, dan gaat dat vertrouwen van die investeerders erg naar beneden. De kennis rond de markt en de business zit sowieso bij mijn klanten, maar door luidop met hen te redeneren en vragen te stellen die investeerders kunnen stellen, gaan ze die zelf ook spontaan kunnen beantwoorden, moeten ze niet enkel naar een Excel grijpen en bouwen ze geloofwaardigheid op. Op het einde van de rit stellen bedrijven dan vaak financiële vragen die je ze voordien nooit had horen stellen. Dat is iets waar ik erg trots op ben.”

“Natuurlijk heb je het kordate ook nodig en dit afhankelijk van de situatie. Als je gaat onderhandelen met een bank dan is dit nodig. Ik ben zelf van persoon niet zo direct en merk dat ik ook mijn analyse tijd nodig heb om de zaken effectief in een goed perspectief te zetten. Ga je aan de slag met overnames en fusies tussen verschillende bedrijven dan is het wel belangrijk dat je een echte ‘lijmer’ bent. Om de positieve elementen van de twee bedrijven samen te voegen en aan beide kanten een win-winsituatie te bezorgen waarbij twee bedrijven er baat bij hebben.”

• Hoe zijn jouw leiderschapscapaciteiten ontwikkeld tijdens uw loopbaan?

“Ik ben begonnen als een consultant binnen een heel klein consulting bureau, dat heel sterk gegroeid is. Nadien heb ik gewerkt bij een investeringsfonds en zat ik dus aan de andere kant van de tafel. Als investeringsmanager moet je echt op een heel andere manier gaan (onder)handelen.”

“In het begin van mijn carrière was ik een ‘echte harde Kempische werker’, iemand die zich verdiept in een dossier en focust op de analytische kant. Tijdens mijn carrière als investeringsmanager heb ik wel geleerd om communicatiever te zijn en bij mijn huidige job als CFO-as-a-service gebruik ik een mix van de twee. Ik kan mezelf heel erg afsluiten om in analyse te gaan, maar kan tegelijkertijd de rapportering op een communicatieve manier overbrengen. Dus dat is wel een grote schift geweest doorheen mijn carrière.