Motiveren is maatwerk

Autonomie is één van de belangrijkste drijfveren voor motivatie. Autonomie betekent dan de mate waarin je de vrijheid krijgt om zowel de manier van werken, als de invulling van je job mee te kunnen bepalen. Het maatschappelijk gegeven van zelfbewustzijn hangt samen met die autonomie. Des te meer je autonoom kan werken, des te meer je betrokken bent. En niet te vergeten: motivatie bepaalt mee je resultaten.

Autonomie op een efficiënte manier inzetten, vergt een ander soort leiderschap. De krijtlijnen worden belangrijker, samen met de te bereiken doelen. De manier waarop en het tijdstip is minder belangrijk geworden, maar wel wat je moet realiseren en wat daarvoor het kader is. Absolute vrijheid is dus niet de oplossing; dat zou alleen maar chaos creëren.

Het blijft de taak van de werkgever om te communiceren wat hij of zij verwacht en het is en blijft nog altijd aan de werknemer om daar een invulling aan te geven met respect voor de normen en waarden van de onderneming. Het doel is nog altijd om minstens hetzelfde, maar vooral ook betere resultaten na te streven. Je bereikt pas betere resultaten als je autonomie in goede banen leidt door aangepast leiderschap.

Dé “ziekte” van deze tijd? Mensen die verloren lopen in hun vrijheid. Vrijheid geven impliceert meer focus op people management, om ervoor te zorgen dat de werknemer de weg niet verliest, zodat de realisatie van de business doelstellingen top of mind blijven. Elk mens is een uniek individu. Hij of zij wil enerzijds uniek benaderd worden en anderzijds zichzelf nog herkennen in het grotere geheel. De uitdaging zit in het vinden van een aanpak, een geheel waarin het individu zich herkent, thuis voelt en toch zichzelf uniek vindt.

Waarom zou je in flexibel verlonen investeren? Waar zit de ROI? Alles begint met de vraag wat je als onderneming wil bereiken en wat je daarvoor nodig hebt? Hoe belangrijk zijn je werknemers in dat verhaal? Hoe tevreden zijn mensen, hoe gemotiveerd zijn ze, hoe hard zijn ze bereid om the extra mile te gaan & hoe efficiënt werken ze?

Het gaat niet puur om de rechtstreekse efficiëntie, maar ook het rendement op lange termijn (duurzaamheid). En die duurzaamheid gaat ook over veilige investeringen: des te beter je op voorhand nadenkt over welke flexibiliteit je gaat invoeren, hoe beter je weet welke investeringen je moet doen en hoe verder je in de tijd nadenkt, des te beter die investeringen gaan zijn.

En dus is ook investeren in een be-/verloningingssysteem vergelijkbaar met eender welke andere investering. Waarom doe je de investering? Wat hoop je uit de investering te halen? En vooral: welke (human) resources heb je nodig en wat verwacht je van hen?

De behoeften van de medewerkers zijn o.m.: tijd, ontwikkeling, cultuur, verloning in cash (loon) of niet in cash (mobiliteit…), innovatiemogelijkheden. Daarom is er de combinatie van vast en flexibel verlonen en de verhouding tussen materiële en immateriële zaken.

De ideale beloningsmix bestaat uit een combinatie van financiële en niet-financiële zaken. Een aantal voorbeelden van niet-financiële beloningen zijn:

a) Flexibiliteit / Relativiteit

Deze zaken zijn vaak niet in geld uit te drukken, maar motiveren je werknemers op maat van hun situatie. Dit komt vanuit een behoefte die de werknemer uitdrukt: “Ik heb het nodig om… want zo kan ik… in functie van de bedrijfsdoelstellingen”.

bv gezinssituatie, concentratie, files, van thuis uit werken, een flexibel schema, je loopbaan mee vorm mogen geven…

b) Ontwikkelingsmogelijkheden

Dit omvat allerhande vormen van “leren” en gaat ruimer dan enkel de “klassieke opleiding”. Het gaat ook om mensen de kans geven om te innoveren volgens het dare to fail principe: budget vrijmaken voor innovatie. Dat in tegenstelling tot een businesscase waarbij eerder geldt “je mag iets proberen, maar het moet meteen opbrengen”.

c) Verlof

Het aspect tijd en op welke manier je als werkgever kijkt naar tijd, hangt samen met de hoeveelheid vrije tijd je medewerkers volgens jou kunnen nemen om goede medewerkers te zijn, om goed te kunnen presteren. Daarnaast heb je de medewerker die voor zichzelf de verhouding van zijn vrije tijd moet bepalen.

Door niet enkel te focussen op hard skills, krijg je als werkgever ook een maatschappelijke impact. Mensen die bijvoorbeeld leren om beter te communiceren en te organiseren, zijn niet alleen op professioneel vlak beter geworden in bepaalde zaken, maar gaan dit ook doortrekken in hun privé. Hier gaat het over uitstraling, over employer branding van een werkgever die een beleid opzet waarbij rekening wordt gehouden met het individu.

Onder invloed van wijzigingen in de maatschappij en in de individuele context, komt ook het individu in andere fases – met andere prioriteiten – terecht.

Waar ligt dan de norm? Als bedrijf heb je ook normen en waarden en daar ligt de sleutel. Je wilt als bedrijf die mensen aantrekken die qua DNA passen bij het DNA van je onderneming en de zaken die je als onderneming gaat aanbieden. Je wordt maar een medewerker als je in het DNA past.

Je creëert meerwaarde door “the best of both worlds” te bieden. Enkel financiële voorwaarden zijn de dag van vandaag niet meer van tel. We durven nu ook uitspreken dat andere, niet-financiële verloningen eens zo belangrijk zijn! Door je mensen voldoende flexibiliteit te bieden, verhoog je hun motivatie samen (en niet onbelangrijk) met hun engagement voor jouw organisatie. Je moet daarvoor niet de “10 miles” organiseren. De extra mile door iedere collega afzonderlijk komt vanzelf!